Gamification

Spass oder „Fun“ ist einer der Grundpfeiler von Gamification. Gamification hat seinen Namen, weil es mit dem Ziel antritt, die motivierenden Prinzipien und Elemente aus Spielen in anderen Bereichen wie der Arbeitswelt zu aktivieren und nutzbar zu machen. Und weil es der „Spass“ ist, der Spielen ihre magische Anziehungskraft verleiht, gehört Spass wie kein zweiter Baustein zur DNA von Gamification.

Erst die Arbeit, dann das Vergnügen?

Doch auf Spass zu setzen, ist für viele Unternehmen eine mehr oder weniger grosse Zumutung.

Je grösser ein Unternehmen ist, um so stärker ist der automatischen Abwehrreflex des kulturellen Immunsystems, der durch den „Game“-Teil des Begriffs „Gamification“ ausgelöst wird. Mehr oder weniger explizit wird zu erkennen gegeben:

„Bei uns wird nicht gespielt, hier wird gearbeitet.“

Selbst viele Organisationen, die den Nutzen von (etwas) „Fun“ bei der Arbeit zwar durchaus einsehen, vertreten eine abgeschwächte Form dieser Haltung. Dort heisst es dann sinngemäss:

„Erst die Arbeit, dann das Vergnügen.“

Die Grundüberzeugung hinter beiden Haltungen ist klar: Schlimmstenfalls ist Spass das genaue Gegenteil von Leistung. Bestenfalls unschädliches, aber auch nicht wirklich zielführendes Beiwerk. In jedem Fall lenkt Spass aber von der seriösen, produktiven Tätigkeit ab.

Die Grundüberzeugung: Wer Spass hat, ist unproduktiv.

Genau wie die Eskimos vermeintlich 100 verschiedenen Wörtern für „Schnee“ haben, so hat Gamification ein viel differenzierteres Verständnis davon, was alles „Spass“ macht. Man kann Managern, die sich noch nicht ernsthaft mit Gamification auseinandergesetzt haben, deshalb keinen Vorwurf machen – Ihnen fehlt schlicht das Hintergrundwissen und die mentalen Modelle, die eine andere Denkhaltung ermöglichen.

Was macht eigentlich alles Spass?

Denn im Alltagsverständnis bedeutet Spass oft nur das, was Nicole Lazzaro „Easy Fun“ genannt hat. Dieser entsteht, wenn ich mich einfach inspirieren oder überraschen lasse, ziellos etwas Neues erkunde oder mich meiner Phantasie hingebe. Mit diesem Verständnis vor Augen ist nachvollziehbar, warum Unternehmen eine scharfe Grenze zwischen ‚Arbeit‘ und ‚Vergnügen‘ ziehen.

Doch es gibt weitere (und produktivere) Quellen von Spass, um die es bei Gamification ebenfalls geht. Etwa den „Hard Fun“, der sich einstellt, wenn Akteure voll Stolz auf eine schwierige Aufgabe oder ein Hindernis zurückblicken können, die sie erfolgreich gelöst bzw. überwunden haben.

„Serious Fun“ und „People Fun“ sind weitere Dimensionen des Begriffs, die Nicole Lazzaro in ihrer Übersicht der 4Keys2Fun detailliert beschreibt. Etwas Sinnvolles zu tun oder etwas mit anderen zu teilen, gibt ein gutes Gefühl – es macht Spass.

Gamification spricht in allen diesen Fällen von „Fun“, weil jedes Mal im Gehirn die gleichen neurologischen Prozesse ablaufen: Das Gehirn gibt sich selbst ein „gutes Gefühl“, indem es Neurotransmitter wie Dopamin ausgeschüttet, welche das interne Belohnungssystem aktivieren. Das Ergebnis wird als intrinsische Motivation bezeichnet. Die „Big Four“ dessen, was intrinsisch motiviert, sind Relatedness, Autonomy, Mastery und Purpose, oder kurz „RAMP“.

Im Kern sorgt Gamification dafür, dass das Gehirn durch Mechanismen wie Levels und Visualisierungen von bereits Erreichtem (Badges) laufendes, zeitnahes und deutliches Feedback über die Auswirkungen der eigenen Handlungen erhält. Für die Motivationswirkung ist es dabei nicht einmal wichtig, dass das eigene Handeln immer erfolgreich ist. Selbst das Scheitern an einer Herausforderung auf dem Weg zur Meisterschaft löst die gewünschten Emotionen aus und stachelt den Ehrgeiz an, es beim nächsten Versuch doch noch zu schaffen. Untersuchungen zeigen sogar, dass bei Spielern das Scheitern stärkere Emotionen auslöst als das Erreichen des Ziels.

Wer „Spass“ auf diese Weise versteht, dem sollte das Potenzial von Gamification für „seriöse“ Zwecke ins Auge springen. Meistens ist es aber nötig, zuerst den Bedeutungsraum des Begriffs Spass zu reflektieren. Hilfsmittel wie diese Liste mit „43 Things People think are Fun“ sind ein geeignetes Instrument, um den Horizont von Skeptikern zu erweitern.

Gamification von „Lernen“ ist wie Elfmeterschiessen. Ohne Torwart.

„Lernen“ und „Lerntransfer“ bieten sich für den Einsatz von Gamification ideal an. Denn wie kaum eine andere Tätigkeit spricht „Lernen“ gleich eine ganze Reihe intrinsischer Motivationsfaktoren an.

Ein kurzer Blick auf wissenschaftliche Modellen wie die Self Determination Theory oder auf Untersuchungen wie die in Dan Pinks Buch „Drive“ zeigen, dass Menschen von sich aus nach Dingen wie „Mastery“, „Autonomy“ und „Relatedness“ streben – allesamt Faktoren, auf die ein richtig gestaltetes Lern- und vor allem Anwendungserlebnis beinahe automatisch einzahlt.

Man könnte Gamification auch als die ‚Kunst der systematischen Aktivierung intrinsischer Motivation‚ bezeichnen. Das Handwerkzeug der Gamification liefert eine wertvolle Auswahl von Konzepten und Ansätzen, mit denen kompetente ‚Künstler‘ diese Motivationsquellen gezielt nutzen können.

Gamification kann den Transfer überflüssig machen

Gamification spielt sich im Unterschied zu Serious Games direkt im Arbeitsumfeld, also ‚On the Job‘ ab. Wenn es gut gemacht wird, bietet Gamification somit sogar die Möglichkeit, das ‚Transferproblem‘ an der Wurzel anzupacken und von vornherein ganz zu umgehen: Gelingt es nämlich, das Lernen in den gamifizierten realen Prozess „On-the-Job“ zu verlagert, dann erübrigt sich eine „künstliche“ Lernsituationen Off-the-Job in Form von Seminaren oder Trainings – ein problematischer „Transfer“ zurück in den Arbeitsalltag fällt gar nicht erst an.

Appelle und Prozesse reichen nicht, Strukturen und Systeme sind nötig

Transfer spielt sich definitionsgemäss nicht mehr im Seminar ab. Und viele Unternehmen und Seminaranbieter haben natürlich Unterstützungsangebote für den Transfer im Programm. Die meisten dieser Angebote fallen in eine der drei folgenden Strategien:

Appelle an die Disziplin und Willenskraft der Teilnehmenden

Delegation der Unterstütung an Dritte (Coaches, Trainer, Vorgesetzte, etc.)

Einrichtung von Remindern und anderen Prozessen für eine ‚mentale Wiedervorlage‘

Und alle drei Strategien versagen offenbar regelmässig. Dafür gibt es neben empirischen Belegen auch gute Gründe.

Appelle an die Disziplin und den guten Willen müssen im Zeitalter der Ablenkung und des Multitaskings ein frommer Wunsch bleiben. Dies gilt gleichermassen für Teilnehmende und deren Vorgesetzte.

Coaches, Trainer und andere externe Experten sind zwar committet, aber auch teuer. Ausserdem fehlt ihnen zur Wirksamkeit oft relevantes Kontextwissen und die Nähe zum Geschehen.

Selbst wenn Prozesse festgelegt wurden, um Teilnehmern beim Umsetzen und Anwenden zu helfen, so beschränken sich diese oft auf eine Wiederholung der Appelle – mit den oben erwähnten (fehlenden) Auswirkungen.

Eine Gamification der Transferunterstützung ergänzt die Prozesse durch zielspezifische Inhalte und Dramaturgien. Der Transferprozess wird durch entsprechende Strukturen und Systeme (z.B. www.go21go.com) unterstützt und durch eine Verankerung in Systemen und Strukturen getragen. Das Ergebnis ist ein „Engagement by Design„, das nicht nur wirksam, sondern auch personenunabhängig und damit skalierbar, steuerbar und messbar ist.

Warum Spass bei Gamification nicht das Gegenteil von Ernst ist