11. März 2015 von Redakteur Kommentar verfassen

Guerilla Leadership – ‚Hacking Work‘

Je grösser das Unternehmen ist, in dem Sie arbeiten, um so grösser die Chance, dass Sie von Symptomen wie überbordender Bürokratie, scheinheiligem Management (A sagen und B tun), Dominanz politischer Interessen, pausenlosen Restrukturierungen mit entsprechenden Unsicherheiten und Effizienzeinbussen betroffen sind. Und die Liste liesse sich fortsetzen.

Solche Strukturen sind nicht nur schlecht für das Geschäft, sie frustrieren auf Dauer auch den motiviertesten und widerstandsfähigsten Mitarbeiter.

Führen statt frustrieren

So zeichnet dann auch die globale Gallup Studie ein ernüchterndes Bild: Im deutschsprachigen Raum sind lediglich 15% der Mitarbeitenden mit Herz und Engagement bei der Arbeit. 76% der Schweizer sind in Ihrem Job lediglich körperlich anwesend – die Studie spricht von „schlafwandelnden“ Mitarbeitern. Und in Deutschland arbeitet gar ein Viertel der Belegschaft aus Frust aktiv gegen die Interessen des Unternehmens und unterwandert gezielt die Anstrengungen Ihrer Kolleginnen und Kollegen.

Quelle: https://hbr.org/web/infographic/2013/11/workplace-engagement-around-the-world

Gefangen in der Komplexitätsfalle

Natürlich werden Firmen weder von Heerscharen verkappter Saboteure heimgesucht, noch lebt die Mehrheit der Werktätigen ihre bösartigen Persönlichkeitsmerkmale am Arbeitsplatz aus. Ganz im Gegenteil: Es gibt nur wenig, das Menschen mehr motiviert, als einer Tätigkeit nachzugehen, mit der sie einen sinnvollen Beitrag zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels leisten.

Doch gerade hoch motivierte Mitarbeitende stossen im Unternehmensalltag oft auf Strukturen und Unternehmenskulturen, die jede Initiative ins Leere laufen lassen oder bereits im Keim ersticken. Unklare und widersprüchliche Ziele, überforderte und nur am eigenen Machterhalt interessierte Manager, Unmengen von Regeln, permanentes Feuerlöschen und kurzfristiger Aktionismus bestimmen insbesondere in Grossunternehmen oft das Arbeitsumfeld. Auch die engagiertesten Mitarbeiter zermürbt der ständige und in der Regel aussichtslose Kampf gegen die Mühlen solcher ‚pathologischen‘ oder krankhaften Organisationen, wie der deutsche Soziologe Klaus Türk sie bezeichnet.

Manager führen falsch

Die Ursache liegt also nicht bei den Mitarbeitern, sondern in einem falschen Führungsparadigma. Kernproblem sind komplexe Herausforderungen, denen die Unternehmen mit ungeeigneten Mitteln begegnen. Klassische Managementmethoden wie Projektmanagement und hierarchische, auf Regeln basierende Steuerungssysteme scheitern nämlich, wenn sie auf komplexe Aufgabenstellungen angewendet werden. Die Managementkybernetik, die sich mit Fragen der Steuerung komplexer Systeme befasst, kennt diesen Zusammenhang als „Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varietät“.

Der Schweizer Experte für Unternehmenskultur, Ralph Höfliger, spricht hier sehr anschaulich von Komplexitäts-Stress. Mit diesem Begriff beschreibt er die Tatsache, dass der vorherrschende Führungsstil von „teile-und-herrsche“ bei Komplexität zwangsläufig zu einer systembedingten Überforderung der Organisation führt, die weder von den verantwortlichen Managern noch von den Mitarbeitern bewältigt werden kann. (Wie Sie es besser machen können, erklärt er übrigens in seinem Seminar „Führen in Komplexität„)

Ist es schon zu spät?

Die Gallup Studie macht deutlich, dass die überwiegende Zahl der Arbeitnehmer offensichtlich bereits vor dieser Situation resigniert hat. Mit gravierenden Folgen: Die Forscher konnten auch zeigen, dass die Unternehmen mit dem höchsten Anteil engagierter Mitarbeiter um 21% produktiver und um 22% profitabler sind als diejenigen am anderen Ende der Skala. Andere Untersuchungen schätzen die Kosten des sogenannten „Präsentismus“, also physisch anwesender, aber geistig abwesender Mitarbeiter, allein in den USA auf 150 Milliarden US Dollar – Jahr für Jahr.

Wie aber agieren, statt zu resignieren?

Love it, leave it, or change it. Doch welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie als Einzelner unter solch widrigen Umständen überhaupt? Immerhin werden Sie kaum im Alleingang einen Change- oder Kulturveränderungsprozess auslösen können.

Wenn Sie trotzdem aktiv werden wollen, müssen Sie in den meisten Fällen auf Guerilla-Taktiken setzen und Undercover-Strategien anwenden, mit denen Sie Ihre Ziele ausserhalb der offiziellen Wege und an verkrusteten Organisationsstrukturen vorbei erreichen können.

Hier ein Leitfaden für Ihre nächste Untergrund-Kampagne.

Sechs Empfehlungen für Guerilla Leadership

PARTNER-modell-800x453w — (c) Strategische Analyse nach dem PARTNER Modell

1. Gehen Sie strategisch vor

Analysieren Sie Ihr Umfeld genau. Dabei lohnt es sich, auch über den eigenen Bereich hinaus zu blicken. Besonders bewährt haben sich Methoden aus der Spieltheorie.

Die Abbildung mit den Dimensionen des „PARTNER“ Modells zeigt, welche Einflussfaktoren und Zusammenhänge Sie dabei berücksichtigen sollten. (Den Leitfaden „Strategieentwicklung mit dem PARTNER Modell“ können Sie übrigens hier kostenlos herunterladen.)

2. Suchen Sie sich Komplizen

Sie können davon ausgehen, dass Sie nicht alleine sind – weder in Ihrem Wunsch, einen sinnvollen Beitrag zu leisten, noch in Ihrem Leiden unter den Auswirkungen von Komplexitäts-Stress. Suchen Sie sich Gleichgesinnte, mit denen Sie zusammenarbeiten können. Ihre strategische Analyse liefert Anhaltspunkte und Ideen, wen Sie als Komplizen mit ins Boot holen können, um die Organisation von innen heraus zu verbessern.

3. Sichern Sie sich Vorsprung durch Empathie

Empathie heisst, die Bedürfnisse Ihres Gegenübers und damit seine Motivation zu verstehen. Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer Gegenspieler und fragen Sie sich, welche Bedürfnisse sie haben und wie die herrschenden Strukturen und Regeln dazu beitragen, diese zu befriedigen.

Diese Übung schärft Ihre Wahrnehmung für die Interessen und Motive anderer und liefert Ideen für Strategien und Verhandlungsspielräume, mit denen Sie Ihre Kontrahenten in Ihre Richtung bewegen können.

4. Denken Sie wie Greenpeace

Campaigning heisst, alle Register zu ziehen, um möglichst effizient sein Ziele zu erreichen. So schreibt Peter Metzinger, der als ehemaliger Campaigs Director von Greenpeace Schweiz heute Unternehmen berät, die mit wenig Mitteln und Einfluss viel bewirken wollen. Wie Sie durch den Einsatz der 14 Campaigning Grundsätze vom Know-how der Profis profitieren können, beschreibt er auf seiner Webseite businesscampaigning.com.

5. Nutzen Sie die Macht von Spielen

In ihrem Bestseller „Reality is Broken“ (deutsch: „Besser als die Wirklichkeit„) beschrieb die Gamedesignerin Jane McGonigal 2011, wie „kaputte“ Organisationen und Institutionen mit denselben Strategien verbessert werden können, mit denen Spieleentwickler ihre virtuelle Realitäten so unwiderstehlich machen. Unter „Gamification“ hat sich seitdem ein Wissensgebiet herausgebildet, das durch den Einsatz von Game Design Prinzipien motivierende Arbeitsstrukturen schafft.

6. Vereinfachen Sie – kill a stupid rule

Oft ist weniger mehr. Machen Sie sich und anderen das Leben leichter und starten Sie, indem Sie die sinnloseste Regel in Ihrem Arbeitsumfeld abschaffen. Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt – hier sehen Sie, wie das gehen kann.

Hacking Work

Mit diesen ersten Ideen ausgerüstet können Sie anfangen, Ihre Arbeitssituation und damit Ihr Unternehmen von innen heraus zu verbessern. Falls Sie dabei übrigens wegen des subversiven Charakters ethische Bedenken haben – immerhin lade ich Sie ein, sich über (sinnlose) Regeln hinwegzusetzen und Freiräume kreativ zu nutzen – dann seien Sie beruhigt, denn Sie sind in guter Gesellschaft sind: Gary Hamel, Strategieprofessor an der London School of Economics und vom Wall Street Journal als World’s most influential business thinker gewählt, hat eine Initiative gegründet, die genau dazu auffordert. Unter dem Stichwort „Hacking Management“ werden dort die besten „Hacks“ gesammelt und prämiert.

Wenn Sie also durch diesen Beitrag auf eine gute Idee kommen: Setzen Sie Ihre Guerilla-Strategie um, und berichten Sie auf ManagementExchange.com darüber – vielleicht gewinnen Sie sogar einen Preis.

PS

Für den Kontext von Change Management wird dieses Thema in dem Beitrag „Guerilla Leadership im Change“ beim 3. Change Management Camp am 28. April in Horgen am Zürichsee behandelt.

PPS

Dieser Artikel ist in der Zeitschrift Computerworld, Ausgabe 4/2015, veröffentlicht worden.

Eine PDF Version des Artikels können Sie hier kostenlos herunterladen.

24. Januar 2015 von Redakteur 1 Kommentar

Chief Engagement Officer – der neue CEO

Warum brauchen Sie einen

Chief Engagement Officer?

Diese Frage beantwortet das Marktforschungsinstitut Gallup in seiner gross angelegten Studie. Im Jahr 2012 wurden darin insgesamt 1,4 Millionen Arbeitnehmenden aus 192 Unternehmen in 49 Branchen und 34 Ländern auf den Grad ihres Engagements untersucht. Gleichzeitig wurden eine Reihe von Kennzahlen der untersuchten Unternehmensbereich erfasst, so dass eine Korrelation zwischen Engagement und verschiedenen Performancedimensionen aufgezeigt werden konnte.

Die folgende Graphik zeigt einige dieser Leistungskennzahlen (KPIs), genauer: den Unterschied in der Ausprägung dieser KPis zwischen den am wenigsten (untere 25%) und den am höchsten (oberste 25%) engagierten Mitarbeitenden:

Gallup Studie Engagement am Arbeitsplatz — Quelle: „Engagement at Work: Its Effect on Performance Continues in Tough Economic Times“ (Gallup)

Die Übersicht spricht eine eindeutige Sprache: Von 37% weniger Absenzen bis 21% mehr Produktivität, 41% mehr Qualität bis 22% mehr Profitabilität wird sichtbar, dass mehr Engagement in jeder einzelnen Dimension mit deutlich mehr Erfolg einhergeht.

Wie können Sie also Engagement erzeugen?

Wenn es um die Motivierung ihrer Mitarbeitenden geht, dann setzen die meisten Unternehmen alles auf zwei Karten: Sie vertrauen zum einen auf die Leadership-Qualitäten Ihrer Führungskräfte, zum anderen setzen sie auf materielle Anreize und Incentives wie Gehalt, Boni und Sachleistungen.

Leider sind beide Faktoren keine besonders starken Fundamente für eine engagierte Belegschaft.

Die charismatische Führungskraft als Motivator?

Führungskräfte, insbesondere im mittleren Management, sind seit Jahren zunehmend von den steigenden Anforderungen und Belastungen gezeichnet. Regelmässige Reorganisationen, permanenter und immer weiter steigender Leistungsdruck, politische Machtspiele und die Sorge um die eigene Karriere, alles das fordert seinen Tribut.

Dazu kommt die Schere aus zunehmender Komplexität bei gleichzeitig immer weniger verfügbaren Ressourcen. Es ist vor allem dieser „Komplexitäts-Stress„, der angesichts des immer noch vorherrschenden Führungsparadigma zur Wahrnehmung ständig wachsender Ohnmacht führt. Wer so arbeiten muss, der motiviert keinen Mitarbeiter. Ein Blick auf die Kündigungsgründe spricht hier Bände: Mit grossem Abstand ist die Unzufriedenheit mit dem Vorgesetzten den am häufigsten genannte Grund. Führungskräfte sind in Sachen Motivation oft eher das Problem, nicht die Lösung.

Natürlich gibt es unter den Führungskräften auch viele motivierte und engagierte Vorgesetzte, die voll guter Absicht ihr Bestes geben. Und typischerweise gehört dazu auch ein leistungsorientiertes Entlöhnungsmodell. Bedauerlich, dass auch solche Anreizsysteme sich für Unternehmen als nicht zielführend herausgestellt haben.

Mehr Geld = mehr Engagement?

Wenn es um die Wirkung materieller Anreize geht, so liefert die Wissenschaft ernüchternde (und gerade für Ökonomen überraschende) Daten: Experimente bestätigen nämlich immer wieder, dass finanzielle Anreize gerade das Gegenteil von dem bewirken, was Unternehmen eigentlich damit beabsichtigen.

Der allgemein als logisch erwartete Zusammenhang zwischen Anreiz und Leistung kann nicht nachgewiesen werden. Sobald Aufgaben den Akteuren auch nur rudimentäre kognitive Leistungen abverlangen, ist es vielmehr genau anders herum: Personen, die für ein gutes Ergebnis stark belohnt werden, schneiden dann massiv schlechter ab.

Erzeugt Sie intrinsische Motivation…

Wenn Sie das Problem fehlenden Engagements wirklich an der Wurzel packen wollen, müssen Sie es also anders angehen. Starten Sie damit, dass Sie Ihre Prozesse und Projekte mit den Interessen Ihrer Mitarbeitenden (und dazu gehören auch die Führungskräfte) zusammenbringen. Storytelling, kombiniert mit zeitnahen und häufigen Feedbacks, ist die erste Voraussetzung für eine gezielt Ansprache intrinsischer Motivationsfaktoren.

… am besten durch Strukturen und Prozesse

Es ist riskant, sich für die Motivation der Mitarbeiter auf das Charisma der Führungskräfte zu verlassen. Besser ist es, die Arbeitsprozesse selbst auf eine Art und Weise zu gestalten, die es den Beteiligten einfach macht, sich mit der Aufgabe, dem Ergebnis oder dem Kontext der Aktivität zu identifizieren:

Zeigen Sie den Sinn auf, der mit der Aktivität verbunden ist (Sie finden keinen? Dann schaffen Sie die Aufgabe ab)
Schaffen Sie Raum für individuelle Weiterentwicklung und Wachstum in und an der Aufgabe
Bieten Sie Gestaltungsmöglichkeiten an, die es den Akteuren erlauben, aus der Aufgabe „ihr Ding“ zu machen
Fördern Sie Zusammenarbeit, Austausch und Interaktion mit anderen, zum Beispiel über Ereignisse, Ergebnisse, Aha-Effekte oder „Ups & Downs“

Gelingt es Ihnen, solche Interaktions- und Feedbackstrukturen einzurichten, dann haben Sie gegenüber dem Ansatz „charismatische Leaderfigur“ drei entscheidende Vorteile:

Ihr System funktioniert unabhängig von einzelnen Schlüsselpersonen,
Sie können die Wirkung über das Feintuning an den Stellschrauben des Systems permanent optimieren, und
Sie können das System beliebig skalieren.

„Engagement by Design“ ist die überlegene Alternative…

Engagement ist das Produkt aus Aufmerksamkeit und Motivation. Beides sind heutzutage im Arbeitsalltag extrem knappe Ressourcen. Wenn Sie es schaffen, Motivationseffekte in die Strukturen Ihrer Arbeitsprozesse hinein zu designen, haben Sie gleichzeitig den Grundstein für Performance und für Mitarbeiterzufriedenheit gelegt. Denn beides bedingt sich wechselseitig. Aus diesem Grund sollten Sie die Frage des Engagements doppelt ernst nehmen, denn was sich im positiven Sinne aufschaukelt, das verstärkt sich auch in einer Abwärtsspirale in die andere Richtung.

… und auf Dauer auch die einzige

Deshalb kann sich kein Unternehmen leisten, das Engagement seiner Mitarbeiter nicht systematisch und unter Einsatz aller Instrumente aktiv zu managen. Die Aufgabe Ihres „Chief Engagement Officer“ ist es dabei, gezielt nach Motivationspotenzialen in Prozessen und Projekten zu suchen. Methoden wie Gamification und Wissen um das Management von Komplexität sind das Handwerkzeug, das Ihr CEO beherrschen muss.

Wenn Sie mehr über diese Herausforderungen und Möglichkeiten erfahren möchten, dann sprechen Sie mit den Experten von get-performance. Sie stehen Ihnen als „externe CEOs“ zur Verfügung. Oder machen Sie selbst erste Schritte zum „CEO“, zum Beispiel mit den Workshops „Einführung in das Engagement by Design“ oder „Führen in Komplexität„.

Sie werden sehen, dass das Ergebnis nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch Ihnen gefallen wird.

25. November 2014 von Redakteur Kommentar verfassen

Warum Spass bei Gamification nicht das Gegenteil von Ernst ist

Spass oder „Fun“ ist einer der Grundpfeiler von Gamification. Gamification hat seinen Namen, weil es mit dem Ziel antritt, die motivierenden Prinzipien und Elemente aus Spielen in anderen Bereichen wie der Arbeitswelt zu aktivieren und nutzbar zu machen. Und weil es der „Spass“ ist, der Spielen ihre magische Anziehungskraft verleiht, gehört Spass wie kein zweiter Baustein zur DNA von Gamification.

Erst die Arbeit, dann das Vergnügen?

Doch auf Spass zu setzen, ist für viele Unternehmen eine mehr oder weniger grosse Zumutung.

Je grösser ein Unternehmen ist, um so stärker ist der automatischen Abwehrreflex des kulturellen Immunsystems, der durch den „Game“-Teil des Begriffs „Gamification“ ausgelöst wird. Mehr oder weniger explizit wird zu erkennen gegeben:

„Bei uns wird nicht gespielt, hier wird gearbeitet.“

Selbst viele Organisationen, die den Nutzen von (etwas) „Fun“ bei der Arbeit zwar durchaus einsehen, vertreten eine abgeschwächte Form dieser Haltung. Dort heisst es dann sinngemäss:

„Erst die Arbeit, dann das Vergnügen.“

Die Grundüberzeugung hinter beiden Haltungen ist klar: Schlimmstenfalls ist Spass das genaue Gegenteil von Leistung. Bestenfalls unschädliches, aber auch nicht wirklich zielführendes Beiwerk. In jedem Fall lenkt Spass aber von der seriösen, produktiven Tätigkeit ab.

Die Grundüberzeugung: Wer Spass hat, ist unproduktiv.

Genau wie die Eskimos vermeintlich 100 verschiedenen Wörtern für „Schnee“ haben, so hat Gamification ein viel differenzierteres Verständnis davon, was alles „Spass“ macht. Man kann Managern, die sich noch nicht ernsthaft mit Gamification auseinandergesetzt haben, deshalb keinen Vorwurf machen – Ihnen fehlt schlicht das Hintergrundwissen und die mentalen Modelle, die eine andere Denkhaltung ermöglichen.

Was macht eigentlich alles Spass?

Denn im Alltagsverständnis bedeutet Spass oft nur das, was Nicole Lazzaro „Easy Fun“ genannt hat. Dieser entsteht, wenn ich mich einfach inspirieren oder überraschen lasse, ziellos etwas Neues erkunde oder mich meiner Phantasie hingebe. Mit diesem Verständnis vor Augen ist nachvollziehbar, warum Unternehmen eine scharfe Grenze zwischen ‚Arbeit‘ und ‚Vergnügen‘ ziehen.

Doch es gibt weitere (und produktivere) Quellen von Spass, um die es bei Gamification ebenfalls geht. Etwa den „Hard Fun“, der sich einstellt, wenn Akteure voll Stolz auf eine schwierige Aufgabe oder ein Hindernis zurückblicken können, die sie erfolgreich gelöst bzw. überwunden haben.

„Serious Fun“ und „People Fun“ sind weitere Dimensionen des Begriffs, die Nicole Lazzaro in ihrer Übersicht der 4Keys2Fun detailliert beschreibt. Etwas Sinnvolles zu tun oder etwas mit anderen zu teilen, gibt ein gutes Gefühl – es macht Spass.

Gamification spricht in allen diesen Fällen von „Fun“, weil jedes Mal im Gehirn die gleichen neurologischen Prozesse ablaufen: Das Gehirn gibt sich selbst ein „gutes Gefühl“, indem es Neurotransmitter wie Dopamin ausgeschüttet, welche das interne Belohnungssystem aktivieren. Das Ergebnis wird als intrinsische Motivation bezeichnet. Die „Big Four“ dessen, was intrinsisch motiviert, sind Relatedness, Autonomy, Mastery und Purpose, oder kurz „RAMP“.

Im Kern sorgt Gamification dafür, dass das Gehirn durch Mechanismen wie Levels und Visualisierungen von bereits Erreichtem (Badges) laufendes, zeitnahes und deutliches Feedback über die Auswirkungen der eigenen Handlungen erhält. Für die Motivationswirkung ist es dabei nicht einmal wichtig, dass das eigene Handeln immer erfolgreich ist. Selbst das Scheitern an einer Herausforderung auf dem Weg zur Meisterschaft löst die gewünschten Emotionen aus und stachelt den Ehrgeiz an, es beim nächsten Versuch doch noch zu schaffen. Untersuchungen zeigen sogar, dass bei Spielern das Scheitern stärkere Emotionen auslöst als das Erreichen des Ziels.

Wer „Spass“ auf diese Weise versteht, dem sollte das Potenzial von Gamification für „seriöse“ Zwecke ins Auge springen. Meistens ist es aber nötig, zuerst den Bedeutungsraum des Begriffs Spass zu reflektieren. Hilfsmittel wie diese Liste mit „43 Things People think are Fun“ sind ein geeignetes Instrument, um den Horizont von Skeptikern zu erweitern.

8. November 2014 von Redakteur Kommentar verfassen

Learning on the Job – Gamification als Königsweg für den Lerntransfer

Am 6. November 2014 hatte mich Sabine Seufert vom swiss centre for innovations in learning (scil) an die Universität St. Gallen (HSG) eingeladen.

Dort hatte ich Gelegenheit, im Rahmen des Seminars „Lernen für die Praxis: Gestaltung transferorientierter Bildungsmassnahmen“ zu zeigen, was Gamification in diesem Zusammenhang leisten kann.

Während zwei Stunden konnte ich einem interessierten und engagierten Publikum meine Überlegungen zum Thema „Gamification als Engagement by Design“ auseinandersetzen.

Die auch nach Seminarende noch lebhaft weitergeführte Diskussion zeigte, dass das Thema die 14 anwesenden Bildungsexperten ebenfalls inspiriert hat.

Hier die aus meiner Sicht wichtigsten Aussagen. Den Handout meines Beitrags gibt es übrigens auf Slideshare.

Gamification von „Lernen“ ist wie Elfmeterschiessen. Ohne Torwart.

„Lernen“ und „Lerntransfer“ bieten sich für den Einsatz von Gamification ideal an. Denn wie kaum eine andere Tätigkeit spricht „Lernen“ gleich eine ganze Reihe intrinsischer Motivationsfaktoren an.

Ein kurzer Blick auf wissenschaftliche Modellen wie die Self Determination Theory oder auf Untersuchungen wie die in Dan Pinks Buch „Drive“ zeigen, dass Menschen von sich aus nach Dingen wie „Mastery“, „Autonomy“ und „Relatedness“ streben – allesamt Faktoren, auf die ein richtig gestaltetes Lern- und vor allem Anwendungserlebnis beinahe automatisch einzahlt.

Man könnte Gamification auch als die ‚Kunst der systematischen Aktivierung intrinsischer Motivation‚ bezeichnen. Das Handwerkzeug der Gamification liefert eine wertvolle Auswahl von Konzepten und Ansätzen, mit denen kompetente ‚Künstler‘ diese Motivationsquellen gezielt nutzen können.

Gamification kann den Transfer überflüssig machen

Gamification spielt sich im Unterschied zu Serious Games direkt im Arbeitsumfeld, also ‚On the Job‘ ab. Wenn es gut gemacht wird, bietet Gamification somit sogar die Möglichkeit, das ‚Transferproblem‘ an der Wurzel anzupacken und von vornherein ganz zu umgehen: Gelingt es nämlich, das Lernen in den gamifizierten realen Prozess „On-the-Job“ zu verlagert, dann erübrigt sich eine „künstliche“ Lernsituationen Off-the-Job in Form von Seminaren oder Trainings – ein problematischer „Transfer“ zurück in den Arbeitsalltag fällt gar nicht erst an.

Appelle und Prozesse reichen nicht, Strukturen und Systeme sind nötig

Transfer spielt sich definitionsgemäss nicht mehr im Seminar ab. Und viele Unternehmen und Seminaranbieter haben natürlich Unterstützungsangebote für den Transfer im Programm. Die meisten dieser Angebote fallen in eine der drei folgenden Strategien:

Appelle an die Disziplin und Willenskraft der Teilnehmenden
Delegation der Unterstütung an Dritte (Coaches, Trainer, Vorgesetzte, etc.)
Einrichtung von Remindern und anderen Prozessen für eine ‚mentale Wiedervorlage‘

Und alle drei Strategien versagen offenbar regelmässig. Dafür gibt es neben empirischen Belegen auch gute Gründe.

Appelle an die Disziplin und den guten Willen müssen im Zeitalter der Ablenkung und des Multitaskings ein frommer Wunsch bleiben. Dies gilt gleichermassen für Teilnehmende und deren Vorgesetzte.

Coaches, Trainer und andere externe Experten sind zwar committet, aber auch teuer. Ausserdem fehlt ihnen zur Wirksamkeit oft relevantes Kontextwissen und die Nähe zum Geschehen.

Selbst wenn Prozesse festgelegt wurden, um Teilnehmern beim Umsetzen und Anwenden zu helfen, so beschränken sich diese oft auf eine Wiederholung der Appelle – mit den oben erwähnten (fehlenden) Auswirkungen.

Eine Gamification der Transferunterstützung ergänzt die Prozesse durch zielspezifische Inhalte und Dramaturgien. Der Transferprozess wird durch entsprechende Strukturen und Systeme (z.B. www.go21go.com) unterstützt und durch eine Verankerung in Systemen und Strukturen getragen. Das Ergebnis ist ein „Engagement by Design„, das nicht nur wirksam, sondern auch personenunabhängig und damit skalierbar, steuerbar und messbar ist.

25. November 2013 von Redakteur Kommentar verfassen

Beitrag zum SIB Seminar Ideen-Werkstatt für Events mit Hermann Will

Am 14. November 2013 durfte ich im Rahmen des Seminars Ideen-Werkstatt von Hermann Will am SIB einige Erfahrungen und Anregungen zum Thema des Einsatzes von Simulationen und Planspielen einbringen.

Hier einige Anregungen und weiterführende Ressourcen für die Teilnehmenden am „Schwarzmarkt des Wissens“, die mehr über „Gamification“ von Seminaren und Veranstaltungen wissen möchten:

Das ‚ernste‘ Spiel

Für Trainings und Seminare war das Spiel (oft unter dem weniger verfänglichen Namen „Simulation“) schon länger als wirksame Methode etabliert. Relativ neu ist, dass Spiele auch in Beratungsprozessen oder bei der Strategieentwicklung zum Einsatz kommen. In diesen und anderen ’seriösen‘ Business-Bereichen haben Spiele unter dem Titel „Serious Games“ in den letzten Jahren Karriere gemacht.

Bücher und Literatur

Ein Ausdruck dieser Entwicklung sind Bücher zum Thema. Hier einige Tipps:

Das Buch von Hermann Will war Teil der Seminarunterlagen am SIB
Gamestorming – A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers
Der Spielfaktor – Warum wir besser arbeiten, wenn wir spielen
Die Klassiker der Spielbar-Serie von Axel Rachow enthalten kleine Do-it-yourself Spiele für jedermann

Veranstaltungen

Es gibt eine ganze Reihe von Veranstaltungen, Seminaren und Konferenzen, an denen Spiele als Methode Thema sind:

Am Coaching & Training Camp werden Simulationen und andere interaktive Methoden für die Personalarbeit vorgestellt
Hans Fluri von der Akademie für Spiel und Kommunikation bildet Trainer und Moderatoren im Einsatz von Spielen aus
Auch die Wissenschaft befasst sich seit Jahrzehnten mit dem Thema. 2014 tagt zum Beispiel die International Simulation and Gaming Association ISAGA ganz in der Nähe in Österreich.
Natürlich fehlen Simulationen auch nicht an den grossen Personalmessen in der Schweiz oder Deutschland.
Weiterhin gibt es Fachkongresse zum Thema Planspiele, etwa das deutsche Planspielforum, das vom Zentrum für Managementsimulationen in Stuttgart ausgerichtet wird.

Beratung, Entwicklung, Experten

Am Schluss noch etwas Eigenwerbung, denn natürlich bieten wir selbst im Zusammenhang mit interaktiven Methoden auch einiges an. Von Standardsimulationen bis zur Entwicklung massgeschneiderter Planspiele für Veranstaltungen. Bei Bedarf helfen wir gerne weiter oder empfehlen geeignete Experten aus unserem Netzwerk.